體驗策略系列之二:創新自診斷現況開始


某領先精品業者近年遇到顧客嚴重流失的問題,針對此問題公司內部出現許多不同的聲音,營銷部門當中有人提出「應面向高端顧客推出更精致化的實體店服務」,有人認為「應隨著時代改變瞄準年輕人」,同時,前線客服單位則反應「顧客常抱怨送貨速度太慢」,銷售人員則表示是因為「會員優惠不夠吸睛」...等。

面對大大小小不等的議題,有些需要創新有些則待優化,有些涉及公司整體戰略有些只需要相關部門處理,最大的難題是究竟何者為造成顧客流失的真正原因,沒有具參考性的分析協助判斷,該業者管理層對於該如何解決毫無方向。

我們發現市場上不少企業都曾經遇過相同狀況,原因在於顧客的期待跟企業提供的體驗之間出現落差,但企業往往不知道是哪一個環節出了問題,導致無法對症下藥采取有效行動。

針對企業痛點,我們提出全新的體驗策略框架(完整文章請點這裏),自診斷分析到創新落地,強調在創新產品/服務或是設計理想體驗前,應首先通過診斷分析厘清問題所在,才能有效定義創新機會點及改善優化空間。接下來這一篇文章將以三個重點說明診斷分析閉環的五大步驟:
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【步驟一】定義目標:厘清自己要什麽?


每一家企業在市場上的定位和發展狀況皆不太相同,依據不同的商業目標,體驗藍圖的側重點也會有所不同,建議企業在開始制作體驗藍圖前應厘清商業目標。

通過企業的產品生命周期框架,我們可以將企業發展分成四個階段,不同階段的企業面臨的商業目標從創新、獲客、留客到轉型,各有不同;據此影響了體驗藍圖的側重點,包含從0到1的價值主張創新,1到60的體驗藍圖打造,60-100的體驗藍圖優化,至重新定位的價值主張重塑,如下圖。

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根據目前在市場上的定位及發展,確立商業目標及體驗藍圖的側重方向,而不是跟著風口或是競爭者,才可以確保創新/優化舉措符合企業所需,帶來實質的成效。

 

【步驟二至四】理解現況:厘清自己現階段的表現怎麽樣?


確立商業目標後,可以借助「體驗藍圖〈Experience Blueprint〉」梳理目標客群現階段的體驗狀況。如下圖,體驗藍圖由場景、顧客需求及體驗要素組成,建議使用定性方法探討並解構顧客的完整樣貌,盤點出基於顧客實際行為及經驗的全觸點體驗,再結合定量方法左證,以繪制出現階段完整的體驗藍圖。

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值得探討的是,體驗要素,也就是所謂影響整體體驗的驅動因子,亦有層級之分,根據顧客從表象到本質的需求,體驗要素有三種層次,如下圖,分別是言語、行為及內心價值觀,越表象的需求波動將越大,反之則趨向穩定。根據不同商業目標,需要探究的深度也有所不同,追求短期速贏可著重於表層,如依據客訴抱怨、不滿展開行動,以治病為例,就是腳痛醫腳、頭痛醫頭的道理;至於中長期優化或是創新則須深入本質,如顧客期待、核心價值,據此打造理想體驗才是根本之道,如同治病,找到真正的病癥所在再對癥下藥,才是治愈的良方。

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至此大家可能會產生的疑問是,為什麽我們談體驗藍圖〈Experience Blueprint〉而不是用戶旅程〈Customer Journey〉?

隨著顧客體驗發展,傳統用戶旅程,以線性方式探討用戶行為,已經不適用於數位時代。當前,顧客行為走向場景化、碎片化、覆雜化,消費旅程各階段的行為經常是反覆、非連貫的,以線上購物為例,顧客不一定看到廣告才有購衣欲望,可能是在其他通路看到網紅的衣著推薦,又或者是在購買機票時想到要添購旅行時穿的衣服,此外,現今顧客可能是在拿到貨後才作考慮或評估,不喜歡就退貨,不像過去一樣是先考慮才購買,顧客的行為已經隨著數位化更加難以預測。

因此,體驗藍圖自用戶旅程地圖延伸,加入「場景」及「體驗要素」的概念,場景不是線性串連,而是相互貫穿,自全局思考盤點自產品使用到服務體驗的所有細節,更能夠全方面挖掘顧客的需求與行為,適合作為服務流程優化或是創新執行的工具。

 

【步驟五】議題優先排序:如何展開行動?


厘清體驗現況後,是否有so what是實現創新或是優化至關重要的一步,我們建議通過兩大量化工具Kano及NPS模型鑒別何者應優先解決、何者應創新,以作為下一階段體驗策略定位的輸入,以下將簡要說明兩大量化工具的做法及使用時機:

〈一〉Kano模型

將顧客對於產品/服務/渠道等體驗的需求分為三種屬性:

  1. 基礎型:用戶對產品/服務的基本要求,是用戶認為產品/服務“沒有不行,但體驗再好也不會大幅提升體驗感”的屬性或功能
  2. 期望型:顧客的滿意狀況與需求的滿足程度成比例關系,並不是“必須”的產品屬性或服務行為
  3. 興奮型:不會被顧客過分期望的需求,但一旦被滿足,顧客表現出的滿意狀況也非常高

根據企業的商業目標,Kano模型協助我們將待優化的體驗進行優先排序,常見以下兩種路徑:

  1. 創新為目標:針對剛進入成長期的企業,首在創造興奮型功能讓顧客感到Wow,達到獲客目的,適合采用基礎→興奮→期望型的實施順序
  2. 優化為目標:針對步入成長期後期甚至是成熟期的企業,因為早期大眾已經獲取,目標為留客而非獲客,這時候應穩紮穩打,適合側重期望型需求,應選擇基礎→期望→興奮型的實施順序

 

〈二〉Analytical NPS模型

NPS模型奠基於NPS指標,也被稱為顧客凈推薦值,是一種計量某顧客是否會向其他人推薦某個公司、產品或服務可能性的指數。傳統的NPS模型中,常見有Relationship NPS及Transactional NPS,其中,Relationship NPS為評價企業與顧客關系所設計,目的是進行體驗迭代優化;Transactional NPS則是為了解顧客對於某次經驗的意見與評價,舉例來說,在顧客購買後的24小時內寄出問卷調查滿意度,若發現有不滿,可立即采取行動。

除了上述兩種目的, beBit認為在策略規劃層級還有更重要的全局診斷階段,用於協助企業站在制高點,自全局理解哪些體驗要素對顧客更加關鍵,以分配資源、制定策略,做為優化體驗藍圖的診斷分析工具,此步驟我們稱之為「Analytical NPS」,此模型側重在找出影響NPS分數高低的要素,以及各要素在整體體驗中所占的權重。

在診斷分析閉環中,我們運用Analytical NPS概念,結合體驗藍圖中的體驗要素,利用二維分析定義各體驗要素在象限上的位置,根據其重要性及急迫性展開相對應的措施及業務排程,如下圖。落於右邊兩個象限的是與NPS指標高度相關的要素,右下方當前顧客滿意度較差的,急需優先改造,右上方已經有較高滿意度者,可以繼續優化,突破顧客期待;至於左方與NPS相關度較低者,優化的重要性低,在業務排程中可以忽略或者降低優先度。

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回到開頭的精品業案例,為了協助該公司管理層探究顧客不滿及流失現象背後真正的因素,我們采用Analytical NPS模型排序議題的優先順序,發現多數人所認為的「實體店服務是否再走向精致化」、「不夠年輕化」、「送貨速度太慢」、「會員優惠不夠吸睛」...等,都不是主要原因,反而是「能否提供新穎、創意、與眾不同的點子,啟發時尚穿搭靈感」此要素落在上圖急需優先處理的第四象限。

此洞察讓該業者明確問題所在,比起做一些不痛不癢的物流體驗提升、或打折優惠,當務之急是正視顧客對該品牌時尚先鋒的期待,重塑品牌價值,找回時尚指標的地位。

 

總結


回到體驗策略的核心,從顧客視角先理解當前體驗的缺口以及機會空間,據以思考企業的策略方向。而本文提供企業一個思考框架,協助企業檢驗當前顧客體驗狀況,並排定議題的優先順序,做為策略擬定的輸入。

截至目前,我們都是從顧客視角的Outside-in角度檢視機會,下一篇將介紹Inside-out的創新落地閉環,以形塑企業價值主張為主軸,說明如何結合顧客、企業及市場需求形塑價值主張,進而設計理想體驗藍圖,規劃產品/服務設計及銷售模式甚至到組織的整體經營。

 

>>>體驗策略系列第一篇:體驗策略:服務設計再升級