NPS導入系列 | 導入規劃最終部:如何建立以客戶為中心的企業文化?


NPS體驗管理體系是一套系統性工程,需要長時間搭建,落地客戶中心運營及轉型戰略。然而,市場上不少企業在經過一兩次的優化行動後,便將自己定位為客戶導向企業,事實卻是僅有少數高層以及體驗部門人員保有此思維,多數員工在參與不足或是不願改變等因素下往往置身事外,長久下來制定好的運營與管理機制難以落實,更遑論轉型。

 

 

對於企業來說,要能夠長期推動體驗優化項目,創造更多的忠誠客戶,最重要的是支援整個體驗管理機制運行的根基,亦即企業文化。當全體員工都明白公司重視客戶導向的價值觀,並且肯定客戶體驗的意義時,創造客戶忠誠的行動才能夠持續進行下去,因此,進到深化階段,除了實現並落地搭建好的體驗管理機制,企業還需要將客戶中心的思維滲透到組織及文化當中。接下來將解說形成文化所需的3大步驟及具體作法。

 

第一步:將NPS納入經營體系

轉型為客戶經營企業的過程,有許多工作必須持續進行,例如定性定量調研、忠誠度指標與收益性分析、體驗地圖的建構、改善活動的優先順序排序以及組織人員的職能分配等等,假如沒有專門負責的單位及人員,這些工作遲早會停擺,因此,推動企業文化的第一步便是建立跨部門的客戶體驗(CX)管理團隊,定期進行NPS的追蹤和分析,探討新的優化項目。

 

 

此外,美國有越來越多的企業設置CCO(Chief Customer Officer)一職,道理就跟九十年代隨著資訊技術重要性提升,眾多企業紛紛設置CIO一樣。在不景氣的時代,既有客戶才是最大的成長基礎, CCO在公司內部的角色如同客戶代言人,在管理層做出經營決策時,提供足以信賴的客戶觀點,並負責訂立客戶策略,帶領客戶體驗團隊創造客戶忠誠及效益,遂成為企業不可或缺的職位。

總是在美國NPS排行榜上名列前茅的金融機構USAA就設有CCO一職。即便該機構的客戶體驗已有相當高的水準,2010年就任CCO的韋恩皮卡克仍在上任後展開一連串改革,包含重新改組客戶服務組織。過去USAA按照產品類別設置客戶服務視窗,如車險、儲蓄、醫療保險等等,假如客戶面臨搬家或離婚等生活改變,就得為了變更合約而打電話給各個視窗,不只花時間也給客戶帶來極大的精神負擔,韋恩皮卡克為此打破部門之間的高牆,以客戶金融商品及生活場景需求優先,將客戶服務組織改由統一的視窗負責,成功提升了USAA客戶滿意度。

除了設置CX專門團隊及COO一職,為了確保組織及團隊能夠將規劃好的體驗落實在日常業務中,下一步企業多半會將NPS導入經營指標,與部門KPI連結。為了避免產生舞弊的情況,在結果之上建議應同時考核過程與點子本身,例如「具體做了什麼活動?」「客戶忠誠度因此增加了多少?」,讓員工在自己所主導或參與的活動中感覺到價值,而願意自主地投入。

 

第二步:鼓勵高層參與

一間企業在蛻變為客戶導向的轉型過程中,經常會牽涉到組織改造或是需要跨部門動員,這時候若沒有經營層的支持,活動多半是曇花一現後繼無力,企業高層的熱衷參與將是活動能否持續下去的關鍵。因此,體驗管理團隊在推動活動前,要先向高層證明「提升忠誠度收益就會增加」這項根本命題,舉例來說,可以將試行的速贏專案成果彙整起來與高層分享,或是以高層為物件舉辦工作坊,過程中播放調研時的客戶心聲,讓他們體會到自己的認知與客戶感受之間的落差,產生動機去參與、投入。

把高層拉進來一同參與之後,還必須向全體員工展示,才能夠產生加乘效果。具體的做法有更改公司理念、行動方針、向公司發佈訊息,另外管理層也可以親自到門市或客服中心等現場實際瞭解客戶,不只能有效地向員工展示決心,管理層在實際瞭解客戶的真實狀況後,也會更有同理心及共鳴感,將客戶體驗價值融入經營決策之中。

以澳洲最大的電信服務公司─澳大利亞電信為例,起初這家公司飽受消費者批評,當地的報紙還寫過《我們為何最討厭澳大利亞電信》這樣的專欄。要從這種狀態轉型為客戶導向的企業並不容易,該公司不僅建立專門的體驗部門,更在執行長的積極參與下實行各種措施,其中一個成效顯著的做法就是「經營團隊的現場體驗」,執行長以下的董事群要接受數小時的客服培訓,結束之後就立即到客服中心接聽電話,連財務長等高階主管也不例外,這樣一個小小的行動,不僅讓客服人員感受到自己的價值,也讓高層在最前線親身感受客戶心聲,而將客戶體驗的改善視為己任,促使該公司走向客戶經營的企業文化。

 

第三步:全體員工的分享

有了高層參與,接下來就要與全體員工分享忠誠度提升的必要性及具體事例,目的是加深員工理解,使他們對客戶忠誠度的提升及體驗優化行動產生共識。在這個步驟中,比起不斷宣導客戶導向的經營理念及價值觀,在員工之間分享創造客戶忠誠的具體事例或故事,可以產生理解、加深印象,一次又一次下來,便容易產生認同,最後在組織中形成文化。

舉例來說,日本物流巨頭雅瑪多運輸一直以來堅持「服務為先利益為後」理念,不僅高層以身作則帶頭做起,更將貨運司機工作日常中發生的真實故事,例如「記得那天用跑的送貨,結果還是被客戶斥責:『怎麼這麼慢!』,這時有個小女孩從後面跑出來為自己說話:『媽媽,剛剛雅瑪多叔叔用跑的過來耶』,看到這麼小的孩子感受到自己的努力,心裡實在很高興」,或是「在母親節這天把花送到客戶手上,聽到客戶說『這是我兒子第一次送我的禮物』這個瞬間深深感受到我們的工作其實是運送真心」等等工作現場的片段製成「感動體驗影片」,作為全體員工培訓的一環,不只帶來臨場感,更能加速滲透公司理念到每一個員工心中。

當員工逐漸形成客戶中心思維時,接下來可能遇到的問題是不知道怎麼做,因此最後一步就是提供機會讓員工學習相應的技術與知識,好讓活動持續地向下紮根。例如舉辦工作坊分享客戶忠誠策略、設計思維(design thinking)方法論等等,或是開放所有員工參與客戶調查,藉由觀察客戶使用產品的行為及意見,產生同理心,不論是產品開發還是日常業務,對於從客戶角度出發思考都有所幫助。

 

文化的改變助力客戶導向轉型的實現

當企業內部每一個人都能夠以客戶為優先,由衷地為客戶解決問題,給客戶最好的服務和體驗,那麼即便沒有太多的規範或是考核機制,客戶仍然會因為感動、溫暖和驚喜,而願意再回來,如同家喻戶曉的火鍋店海底撈就是一個最佳例證,客戶服務的精神自創始人到店員深植在每一個人心中,才能夠發展至今成為市場上的客戶經營典範。

因此,在搭建NPS體驗管理機制的過程中,有了完善的體驗藍圖及追蹤監測系統之後,不要忘了落地並運營這一整套體系的仍然是人,最終企業能否實踐客戶導向經營,並藉由客戶忠誠獲得長期成長,關鍵就在於建立一個以客戶為中心的企業文化。