NPS導入系列 | 方法論:打造客戶中心的企業文化


 

不知道大家有沒有以下的經驗:打客服電話卻被轉接好幾次,最後問題還是沒有解決?車險快要到期,不斷接到保險公司電話,強迫推銷自家的車險商品?到車商使用售後服務,業務冷漠以對,詢問新車又殷勤地端茶問候?

客戶思維近年來在國內外成為顯學,企業經營層人人高喊客戶至上、客戶第一,然而,實際上將這樣的思維納入經營體系,並貫徹在業務營運中的企業卻寥寥無幾。如同上述的例子,企業經營層對員工的考核指標若未有相應的調整,仍然單純與業績或利潤掛勾,等同於指示員工以達到業績為優先,結果將造成客戶反感,客戶中心流於口號。

 

經營者的謬誤

獲利是企業存續所必需的生命線,卻不該成為企業經營的目的,如同歐姆龍(OMRON Corporation)創始人立石一真先生說過:「對公司而言,利潤如同空氣。如果沒有空氣,人就無法存活,不過,沒有人是為了呼吸空氣而活的。」相信大家都認同這一番話,然而,業績或利潤等財務指標更易量化,經營者為了推動企業營運和成長,一不小心就會將手段與目的對調過來,這當中潛藏著很大的謬誤。

在商業上,收益可以有兩種截然不同的色彩,亦即「良性利潤」及「惡性利潤」。良性利潤就是企業解決客戶問題,使客戶由衷感謝企業而打從心底願意支付相應的報酬;惡性利潤則是客戶因某個既定理由必須購買,但缺乏認同感,只能心不甘情不願的支付該報酬,舉例來說,「現在立刻簽約就享優惠」這類奪走客戶思考能力的強迫推銷,或是「提前解約將支付雙倍的租金」這類仰賴繁雜且不合理的解約手續而迫使客戶留下消費購買的手段,都屬於惡性利潤。

 

 

假如只顧著追求財務指標,企業經營者或員工就會在不自覺間把觸角延伸至惡性利潤,短期或許能夠帶來營收,長期下來,企業終將面臨客戶流失以及營收下滑的困境,企業要貫徹客戶中心思維,就應該極大化良性利潤,且自上到下從經營指標到管理制度都必須採取相同的態度,如此一來才能夠真正落地客戶中心思維在營運當中。

 

四個步驟導入NPS戰略

近年來,越來越多的企業逐步採用「NPS(淨推薦值, Net Promoter Score)戰略」來驅動客戶中心的思維創新,這裡的NPS並非如同大家所認為的只是一個滿意度或忠誠度指標,而是一個能夠動態監測各客戶接觸點的回饋機制,為企業形成以客戶為核心的體驗優化閉環,創造並累積忠誠客戶。

搭建NPS戰略需要長時間計畫並實踐,一般來說,自初次導入到形成一個以客戶為核心的企業文化,將會經歷四大階段:

  1. 規劃階段:

對於首次導入NPS的企業而言,最重要的行動應是「診斷現況並定義問題的優先層級」,目的是通盤理解各業務的表現情況,並於關鍵業務中找到創新機會點,以利未來制定客戶體驗戰略。

  1. POC(概念驗證)階段:

進入第二階段,企業的行動將是「執行短期的客戶體驗戰略」,目的是以Quick Win為目標,驗證NPS的可行性及效果,以獲得企業管理層、相關部門的認可,樹立執行團隊的信心。

  1. 固化階段:

當短期戰略奏效,企業對NPS有一定程度地認同後,應該「將NPS系統納為營運體系的一環」,目的是強化NPS的影響力。

  1. 深化階段:

至此企業已經創造出一定數量的忠誠客戶,但是即便建立系統,也有了推動部門,若員工沒有熱情,或是高層沒有回應,恐怕再多的計畫也終將淪為曇花一現,因此進入最後一個階段,重點是「將NPS理念滲透入企業內部」,形成自上到下以NPS為主導的企業文化。

 

NPS戰略最佳實踐案例:One To Say Yes!多倫多道明銀行

總公司設在加拿大多倫多的多倫多道明銀行(Toronto-Dominion Bank, 簡稱TD Bank)於1855年成立,擁有超過2,300萬客戶,約2,500間分行,自2001年到2016年的15年之間淨利潤成長了超過4倍,名列包含美國在內的北美地區十大銀行之一。TD Bank標榜「America’s Most Convenient Bank」,其極為重視客戶體驗的經營方式相當出名,在客戶忠誠度調查中總是名列前茅,能夠受到客戶愛戴的關鍵正是「客戶導向的價值觀與制度」,不只是口號,而且通過NPS戰略實踐。以下藉由NPS戰略導入規劃的四大階段分析TD Bank的成功之道:

 

圖片來源: TD Bank

 

  1. 規劃階段:

該公司發現在互聯網趨勢的影響下,客戶行為逐步改變,有將近70%的交易通過線上管道進行,規劃跨管道的客戶體驗成為當務之急,因此結合市調公司及線上行為追蹤工具展開客戶調研,搜集跨部門、跨業務的客戶資訊,包含交易行為、與業務的互動及回饋等等,刻畫出從購買、消費到回饋的完整體驗地圖。

  1. POC階段

以優化跨管道客戶體驗為目標,該公司成立了一個名為「Art of the possible 」的工作坊,通過此工作坊,發想障礙點的解決方案或是創新的可能性。

在短期的客戶體驗優化專案中,該公司區分出兩種目標人群,第一種是傾向使用線上管道完成所有金融服務的人群,這個人群對價格敏感、對品牌忠誠度不高、願意嘗新,第二種是除了部分簡單的金融服務,仍傾向造訪線下網點完成金融服務的人群。明確目標人群後,該公司利用工作坊發想痛點的解決方案,以品牌的既有優勢搭配互聯網的新興技術,設計出滿足目標人群需求的跨管道服務,並以轉化率衡量客戶體驗各階段優化後的表現。

  1. 固化階段

為了將客戶體驗思維注入銀行全體,該公司獨創類似於NPS的「CWI(Customer Wow Index)」系統,意思是讓客戶感動而發出「Wow(表示感動的感歎詞)」的聲音,為了確保每一個員工都可以將CWI應用在每日的工作中,該公司以此取代業績或利潤等財務指標,考核從CEO到前線的所有員工。

  1. 深化階段

該公司有句標語是這樣說的:「1 to say yes, 2 to say no」,原意是要員工無論如何先說辦的到,所呈現的價值觀即是質疑多數銀行過度重視守規,面對客戶要求總是立刻拒絕的作法,並期許每個員工真誠地傾聽客戶,才能成為對客戶而言便利性最高的金融機構。

除此之外,該公司還鼓勵每一個員工在工作中創造屬於自己的Wow Story,也就是讓客戶感動、喜悅的行為,這些故事都會被存放在公司的資料庫內,定期與全體員工分享。所謂的感動故事,可能是「在雨天為沒帶傘的客戶撐傘,送他到停車場上車」等,目的是藉由分享讓員工產生共鳴,知道不只是他或她一個人在為客戶努力著。

 

讓口號成為現實

從以上的具體事例便可看出,落實客戶中心思維必須仰賴全體人員的行動,因此經營層在高喊客戶至上的同時,應該有所意識的將此思維納入經營及管理。NPS戰略作為客戶體驗監測機制,能夠有效的驅動企業組織實現客戶中心變革,通過四階段為企業形塑以客戶為中心的企業文化,長久下來,員工將以服務客戶為己任,客戶將受到感動而產生忠誠,持續的消費及購買,最終形成企業、員工及客戶三贏的局面。