金融巨頭該如何「大象轉身」?


隨著Fintech各種創新模式如雨後春筍般出現,台灣金融業者已經意識到金融數位化是一條必須走的路,然而事業版圖大的金融業者,如同一頭巨象,很龐大很有重量,轉身速度總是比較困難,該如何下手、該如何踏出第一步,沒有人心中有確切的答案。

筆者公司長期經營台灣金融市場,就未來的數位金融發展趨勢,建議台灣金融機構管理層可以從以下的四方向切入擬定數位策略:

 

實體通路的未來-重新定位實體通路以配合數位策略和通路

在數位金融衝擊下,大家第一個想到的想必是實體通路的消失,事實是實體通路不論是分行還是ATM都不會消失,因為支付或是借貸等金融本質從未改變,實體通路還是有其存在的必要性,重要的是如何重新定位實體通路的角色。

舉例來說,較為複雜的財富管理規劃、進階金融商品投資等,需要擁有深厚經驗和背景的金融專業人員協助規劃或提供諮詢,現階段仍無法被任何科技取代,近期十分熱門的「機器人理財顧問」也是以基礎的理財規劃為主,反之,單純的開戶或是支付等金融交易服務將逐漸被網路或APP取代,若傳統金融機構能夠掌握此原則將可能化危機為轉機。

美國富國銀行定位自家分行為線下的理財諮詢中心,標榜透過理財顧問傳遞高價值的諮詢服務,將複雜、難以在線上和顧客溝通的項目設定為分行的重點服務項目,靠著線上線下相輔相成滿足顧客全方位的需求。

 

組織模式的調整─調整組織結構以保持靈活度及機動性

很多台灣金融業者都在2015年成立「數位金融處」以進行改革或轉型,事實是成立數位金融處這樣的專案小組只是第一步,真正的挑戰才剛要開始,原因是傳統金融機構長期以來各子公司獨立運作,提供顧客不同範疇的金融服務和商品,而變得壁壘分明,數位金融處若不能串聯起各部門,注入數位DNA思維進行轉型,將失去其存在意義。

參考國外的發展經驗,根據市調公司的報告指出,10%的財星500大及22%的財星100大都設有「顧問長」(CCO,Chief Customer Officer)一職,透過顧客長的指揮和協調,打破不同事業群的籓籬、拋棄原有產品線的侷限,再加上數位金融時代顧客地位高漲,顧客長的另一個主要職責也是讓僵固的組織結構與高層管理團隊,靈巧地朝向顧客導向型組織轉身。

 

人才的招募與培育─異業結合、產學合作,找到具備數位思維的金融人才

過去台灣金融業者在招募人才時,僅著重金融專業知識及背景,以致於台灣的金融人才普遍缺乏數位思維和對數位的敏感度,現今金融機構需要的人才除了金融背景之外,最好能熟悉大數據、行動通訊及網路世界,可以大致歸納成2類─規劃、決策的人才及執行的人才。

第1種做規劃和決策的人才必須要對於數位金融發展有深刻了解,具備數位行銷背景是必要的,可招募具Fintech經歷的人才,又或者是安排 Fintech 公司參與專案規劃,不同腦袋、不同背景人才之間的合作才能迸發出更多的火花。

第2種執行方面的人才則是可以透過產學或是異業合作來培育或是招募,如跟學術機構合作成立研究中心、實驗室,讓學校直接培養出需要的人,另外像玉山銀行和Google合作人才招募計畫,藉由數位行銷相關的職涯論壇,培養年輕人或企業運用網路創新的能力和思維。

 

顧客為核心的IT系統─建置IT系統以支援跨通路的顧客體驗

過去只有Web瀏覽的單一通路,現在有行動裝置、穿戴式裝置等不同通路出現,未來還將會有更多樣化的通路產生,在此趨勢下,金融機構在各通路和顧客的接觸點以及跨通路的顧客體驗將成為金融機構轉型成功與否的關鍵,體驗佳的接觸點可成為企業的價值,譬如說銀行應用大數據運算主動接觸顧客,快速且精準的提供顧客客製化的商品及服務,反之體驗差的接觸點將成為顧客的痛點。

然而台灣很多金融機構的核心IT系統都已過時,大多著重在開發與銀行內部業務所需的相關應用系統,且價格昂貴缺乏彈性,普遍缺乏即時反應的能力,金融機構必須採取更靈敏,且以顧客為核心的方式開發建置IT系統平台,才足以支援數位金融的創新或成長。

 

不少台灣的金融業者早已開展了數位金融布局,也可逐漸看出其發展雛形,其實金融業者不需要過度焦慮,只要掌握數位金融發展的大方向,從顧客的行為及需求出發進行根本性的改革,仍有機會走出屬於自己的一條路。